・会社の継続的な成長は、原動力となる利益を増やしていくことに他なりません。この利益は最終的にお金が入って始めて、本当の儲けになります。
従って、会社が儲かっていることとは、現金、預金（現預金）が増えることなのです。
・そして、それが次の新しい事業への初期投資や既存事業の規模拡大、シェアアップあるいは要員増、待遇に繋がって活用される元となるのです。
・ところが、ご存知のように中小企業で数字上は利益があがっているのに倒産する、所謂“黒字倒産”があります。
これは売上のお金が回収出来ないことや儲けが後になる不相応な設備投資等により、ある時仕入等の支払が出来なくなってしまうことです。
・ということは、損益計算書（Ｐ／Ｌ）に代表される経理処理された利益概念だけでは、会社の行方をみていくのに不足しているということです。
加えて、お金の流れをみていく方法や指標が必要になります。
とりわけ、仕入が先行し、入金が予定される債権（売掛金、未収入金等）が滞留して回収出来なくなり、お金が不安定な状況になることを大変恐れます。
一般的には、債権の入金が予定より2ヵ月を超える場合、滞留債権と見做して浮上してきます。
その督促や入金見込み等について毎月「滞留債権管理表」を作成し、追及していきます。
・しかし、このやり方は、締切処理を終えての「結果」を踏まえて「是正」していくものであり、後追いの管理となることは否めません。
売上全体が大きく現預金が豊富にあり、また金融機関からの借入枠で目途が立つような会社にあっては、これで十分でしょう。
・当社は心配するほどではありませんが、残念ながら歴史も浅く、そこまで余裕のある会社ではありません。
ただ、お金は“お足”と言う位ですから、油断をするとアッという間に底をつきます。
どんどん利益をあげてお金を増やしていくことが先決ですが、それを確実にするためにもリスクの高い結果の是正ではなく、入金への「プロセス」で「予防」することが大事になります。
・目に見える仕組みとして日常の「販管表」と、それに基づく月末の「未入金表」による管理の必要性と重要性が、ここにあるわけです。
例えば、売上100万円が回収不能になった場合、これを取り戻すためには倍の200万円の売上を上乗せしなくてはならず、大変な負荷です。
お金は会社の生命線なので、未入金に対して“うるさく、しつこく”言う理由が少しは解って頂けたでしょうか。
・そして、未入金に対して即、行動することが必須です。誰だってお金は払いたくないものですが、約束事を守らない会社はイエローカードが出たことです。
支払を請求することに、遠慮はいりません（言葉の使い方、交渉には十分注意が必要ですが）。
対処が遅れると翌月に回されてしまいます。それがきっかけで遅れが常態化しては手遅れです。
“こんなはずではなかった”が最悪のシナリオです。前受金の入金管理も同じです。
・とは言っても、事業規模拡大が儲けの絶対額を増やす基になります。
荒波の中ですが、皆さんのご努力、頑張りに期待しております。
以 上